美日企业再造的实践及启示

再造，作为一种新的经营管理方法，近几年来影响波及全球。再造的风行从一个角度反映了企业经济活动在环境剧变中的模式转换，即企业努力方向新探索与企业能力的重建。通过对美、日企业再造结果的分析比较，无论是对转制中的国有企业，还是对“第二次创业”中的民营企业，都有一定的启迪意义。

二十世纪七八十年代，美、日企业（主要是制造业）竞争中胜出的是日本，日本式经营管理模式因而风行世界，美国人也不得不向昔日的“小老弟”学习。美、日竞争引出的众多比较研究结果表明：在战略方向的选择上，美国企业大多以产品战略为中心，注重产品创新，将其研究开发资源重点投向新产品的研制，但由于其研究开发沿用传统的经院式模式，往往在基础研究阶段搞出具有重大突破性成果后，在应用、开发阶段上却无法将其转化成能获利的商品。与此相反，日本企业则是以生产战略为中心，注重方式创新（或称之为流程创新），其研究开发资源集中投向生产制造技术方面，在应用、开发阶段上采用混合编队（由研究、设计、制造、营销等不同专业、不同部门的人员共同组成项目组）模式，通过对引进技术的消化吸收，迅速将其转化成商品，此后，不断加以改善，使其在功能、质量上更趋完善，在价格上更具竞争力。

众所周知，半导体、液晶技术等重大成果都是先由美国人研制出来后，经日本人之手被点化成“下金蛋的鸡”的。此类案例不胜枚举。这一结果看似不符合逻辑却又在情理之中：美国企业虽然懂得“造什么”，却疏于“怎么造”，结果常为他人作嫁衣裳；而日本企业虽不谙“造什么”，却精通“怎么造”，能够充分利用外部有关“造什么”的知识，围绕“怎么造”进行知识的积累，并形成企业的核心能力，显然是一种明智的选择（尽管人们对此毁誉参半）。

哈默和钱皮所提倡的再造，就是针对美国的大多数企业由于过分重视产品创新而忽略了方式创新，以至于效率低下，丧失了竞争优势这一病症所开出的“处方”。他们认为，由于商品都有生命周期的局限，所以无论多么畅销的商品在其周期不断缩短的当代都会很快被淘汰。在这种背景条件下，能够给企业带来长期成功的要素，不是商品，而是制造商品的方式（流程）。因此，企业应充分利用新兴的信息技术，彻底推翻传统的专业分工模式，重建全新的工作流程。只有这样，企业才能重新形成竞争优势，立于不败之地。

尽管再造在理论体系等方面尚有不足之处，但幸运的是，大多数的美国企业在尝试了所谓经营重构等方法之后明智选择了它，及时调整了企业行动，在其擅长的外部知识活用型模式的基础上，吸取了内部知识积累型模式的长处，从整体上增加了企业的方式（流程）创新能力。不言而喻，当美国企业在信息技术、生物工程等高新技术领域内领先于日本人，并具备了将其转化成商品的能力时，其企业行动也达到了既懂“造什么”又知“怎么造”的均衡状态。因此，进入90年代后，美国企业重新确立了对日本企业的竞争优势，再造的成功客观上也是促成美国经济持续繁荣的因素之一。

与此相反，日本企业为摆脱泡沫经济的困境所作的种种努力至今仍未获得预期的成功。日本企业历来重视生产战略，具有很强的方式创新能力，当他们能够从外部（主要是美国）轻而易举地获得别人的突破性创新成果时，就能以很高的成功率将其转化成可以享受高回报的商品。长此以往，这种以重过程而轻结果为特征的企业行动逐渐滑入了惯性轨道，丧失了均衡。当日本企业的整体实力达到、甚至在某些方面超过了美国同行时，他们突然发现自己不知道该“造什么”了。

受到美国企业再造成功的刺激，不少日本企业盲目地接受了再造处方，也开始大张旗鼓地进行再造。遗憾的是，再造只能使已经拥有产品创新能力的企业如虎添翼，而不能让原本就具有很强的方式创新能力的企业起死回生。因为它本身就是一种方式创新。与美国经济持续10年的繁荣相对照，日本经济连续数年的萧条，其主要原因之一就在于日本企业“吃错了药”。

美、日企业再造活动的实践目前尚未完结，但已引发了经营管理的理论和实务两个领域内广泛的思考和探索。我国企业可以而且应当从中悟出某些有益的道理来：

再造是一种方式创新，是迄今为止继泰罗制、福特方式、丰田方式之后的一次伟大的创举。那种以中国企业条件下成熟为借口而全面否定再造的做法不可取。这里所说的“条件”其实不外乎三点：一是认为在计划经济向市场经济转轨的过程中，中国企业大多尚处于建立现代企业制度和熟悉市场经济运作规则的阶段；二是中国企业的整体实力与外国大公司相比还很弱小；三是中国企业的管理者和员工素质也相对较差。其实，正因为这样，中国的企业家们才更应该大胆构想、谨慎运作，在建立现代企业制度的同时推行管理变革，结合自身实际，在合理地借鉴包括再造在内的国外先进的管理方法的基础上，创造出自身独特的经营管理模式来，在企业内部建立起创新机制，实现创新资源组织化，形成企业的创新能力，使企业在与“兵临城下”的外国大跨国公司的竞争中有取胜的可能。这一过程对企业管理者和员工素质的塑造和提高都是十分重要的。